こんばんは!株式会社三河屋 田中です! 誰もがマネジメントスキルを身につけるべき!
マネジメントは物事を「いい感じ」にすること
マネジメントは最大の成果を出す武器
マネジメントは、年齢や役職にかかわらず、すべてのビジネスパーソンに必要不可欠なスキルである。仕事に限らず、人生は思い通りにならないものである。そんななか、物事を「いい感じ」にするのがマネジメントだ。限られたリソースを活用して、最大の成果を出すための手段といえる。
マネジメントは筋トレのように、日々の努力を要する「行為」である。知識を学ぶだけではなく、習慣化によって継続的な取り組みが求められる。
マネジメントの源流
マネジメントの源流は、フレデリック・テイラーが発案した「科学的管理法」だといわれている。その特徴は「時間管理」にある。
「作業」を「動作」レベルに分解し、それぞれに要する時間を計測して、「標準的作業時間」を導き出した。これをもとに1日の作業ノルマを設定し、作業方法の標準化も行った。生産現場の工程に、「管理」の概念を持ち込んだことで、生産性が著しく向上したのである。しかし、次第に行き過ぎた効率至上主義が非難され、マネジメントの概念は「管理一辺倒」から「最適化」へと変化していった。
最適化を図るために
マネジメントの本来の目的は、「組織やチーム、個人のパフォーマンスを最大化するために最適化を図る」ことだ。一般的に「管理」と解釈されることが多い言葉だが、ルールやノルマで現場を管理するだけでは、仕事の効率化や合理化は進まない。
最適化を図るときは、自部門など社内の一部だけで最適化を進めた結果、全体で見ると大きなロスが生じるという「部分最適」になっていないか留意が必要だ。また、目先の利益を最大化し、行うべき投資を行わない「現状最適」にもならないようにしたい。
本書はマネジメントを「単位」と「対象」の2つの観点で捉える。「単位」とは集団の規模だ。自分、チーム、組織の順に大きくなる。「対象」はマネジメントの対象を指す。主な対象は、時間、仕事・タスク、感情、人間関係だ。例えば時間をマネジメントするなら、1日24時間という限られたリソースを、いかに「いい感じ」に分配するかを考える必要がある。
セルフマネジメントの極意
セルフマネジメントは「重点思考」が不可欠
マネジメントの最初の対象は「自分自身」だ。セルフマネジメントの目的は自分自身のパフォーマンスの最大化である。セルフマネジメントの4大要素は、時間、仕事、環境、人間関係だ。
マネジメントの基本中の基本となる「重点思考」を紹介しよう。お金や時間などのリソースは限られている。そこで問われるのが、目標達成のために本当に大事なことを見極めて、そこに重点的にリソースを投入し、不要なことを捨てるという発想だ。
セルフマネジメントの原則
セルフマネジメントの原則は「2S=整理整頓」である。自分がやらなければならないタスクが整理整頓されていないと、何をすればいいのかわからないまま時間が過ぎてしまう。頭の中を整理整頓することが大事だ。整理は「不要なタスクや重要でない作業を捨てること」、整頓は「残ったタスクに優先順位をつけて整えること」を意味する。
整理整頓を実践するための一歩は、物理的な2Sであり、次の2つの方法が挙げられる。
1つ目の方法は、ToDoリストを作成してタスクを「見える化」することだ。まずはタスクを「中長期」(1週間~数ヶ月にわたるテーマ)と「短期」(数日間で完了するテーマ)に分類する。次に作業レベルに分解し、完了したタスクを消し込んでいく。
2つ目の方法は、デスクをきれいにすることだ。デスクの上には、よく使う資料など最低限のものだけを置くようにする。そうすれば仕事に集中しやすい環境が整い、資料を探す時間のロスを減らせる。
ルーチン化のメリット
「今日からきちんとしよう」というモチベーションを継続させるには、規則正しい習慣を形成するのが有効だ。ルーチンを形成し、仕事やタスクを「いい感じ」に収めるようにしたい。午前中に生産性の高い仕事に集中し、効率化を図るのもよい。時間を有効活用するには、一日のスタート(起床時間)とゴール(就寝時間)を意識しよう。ルーチン化によって、自分の意思だけに頼らず自然と効率化が進むようになる。
「集団」をチームにするには?
人が集まればチームになるのではない。マネジメントによって集団はチームに進化する。チームは、リーダーのマネジメントのもと、メンバーの能力を活かし相互作用によって成果を最大化させていく。チームのマネジメントの主な要素は、ゴールセッティング、リソースマネジメント、コミュニケーションマネジメント、コンフリクトマネジメントの4つである。
集団をチームにするためのカギは、チームビルディングにある。具体的には「共感できる目標の設定」「明確な役割分担」「一緒に汗をかく」「小さな成功体験の蓄積」という工程が必要となる。チームビルディングの初期段階では、ゲームを利用するなどの工夫をして、メンバー同士が理解を深めることが欠かせない。
チームを動かすのは「熱と理と情」である
チームを駆動させるのは、リーダーの「熱・理・情」だ。「熱」はチームを駆動させるエネルギーの源泉である。「理」は目標達成のための合理的なアプローチだ。そして「情」はメンバーの心に火をつけるためのものである。この3つの要素を宿したチームは、各自の力を活かして新たな挑戦や創造ができる。
「熱」が重要になるのが、チームメンバーに目標やゴールを伝えるシーンだ。チームでの目標達成では「なぜその目標を達成すべきなのか」について、メンバーの共感を得なければならない。そのためには熱を伴った根気強いコミュニケーションが必要となる。リーダー自身が夢や理想を語るときの本気度や熱量が求心力となり、メンバーに伝播していく。
リソースマネジメントの極意
「理」が問われるのが、メンバーの特性を知り、それぞれに合った役割や業務を与える「リソースマネジメント」である。メンバー自身が、自分の能力がきちんと理解され、成長につながる仕事に取り組めているという実感を得ることで、より意欲的になれる。
メンバーを深く理解するうえで有効なのが、人材プロファイルの作成だ。メンバーの強み・弱み、モチベーション、価値観など、チェック項目を埋めていくようにして作成していくのも手だ。ただし、人材プロファイルを作成できるほどにメンバーを「知る」のは簡単なことではない。ヒアリングはもちろん、普段の業務態度や仕事の成果の観察により、メンバーのスキルや得意分野を把握する必要がある。定期的な1対1の面談も活用するとよい。また、高いパフォーマンスを発揮するエースだけではなく、補佐的なポジションのメンバーにも気を配るようにしたい。
リーダーはメンバーをよく観察し、意見に耳を傾け、一緒に汗をかいて働く「良きキャプテン」であることが重要だ。そして、意欲やポテンシャルが引き出されていないメンバーに寄り添うことも求められる。
ミスの根本原因を探るために
仕事のマネジメントの本質は源流管理にある。源流管理とは製造業の用語だ。商品の品質に問題があった場合、上流工程にさかのぼって根本原因を探り、不具合の再発を防ぐ手法を意味する。不具合が生じたのが現場だとしても、ミスの原因を現場だけに求めないようにしたい。大事なのは仕事のプロセスを疑う姿勢である。
その際のポイントは次の3つだ。1つ目は、プロセスを俯瞰するために「見える化」することである。2つ目は、対症療法で終えずにミスの真因を探ることだ。そして3つ目は、部分最適に陥らないよう注意することである。
どんな優れたプロセスも必ず陳腐化する。現場を疑い、より良い方法を探す姿勢が欠かせない。
デジタル時代のマネジメント
リモートワークで必要となるマネジメントスキル
リモートワークが進むと、マネジメントのあり方も変わる。リモートワークによって、コミュニケーション不足、帰属意識の低下、プライベートとの線引きの難しさといった課題が生まれている。リモートワークが増加傾向にある今こそ、一人ひとりのマネジメント力を高めて自律的に働くことが重要である。
社員は、自分が自分のボスというマインドセットで、仕事が捗るリズムをつくることが求められている。
一方上司は、対面とリモートの特性を知り、上手く使い分けることが必要だ。対面は表情や態度から推察が必要なときに、リモートは短時間で気軽な相談をするときに使うとよい。
リモートは、人によって向き・不向きがあり、部下の能力によって比重を変えることが大事だ。その基準となるのがタイプ、業務経験、直近のパフォーマンスだ。部下のなかには、言われなくてもできるタイプ、言われないとできないタイプ、言われてもできないタイプがいる。言われなくてもできるタイプがリモート向きだ。業務経験の少ない部下は、最初はオフィスで仕事をさせるとよい。また直近のパフォーマンスが優れている人は、信頼関係ができているのでリモートの比重を大きくしやすい。
部下に任せる際には、業務内容を明確にし、期日や完成度などのアウトラインを伝えておく。上司側で業務をタスクに分解し、部下の担当範囲を決める。こうして適切に仕事を任せることで、メンバーは実績を積み、自信が生まれていっそう自律的になっていく。
マネジメントは統率型からコーチ型へ
これまでは指示・命令に基づく「統率型のマネジメント」が主流だったが、リモートワークのもとではそれは非効率なスタイルである。リモートワークで部下に成果を上げてもらうには、「コーチ型マネジメント」が求められる。コーチ型マネジメントでは、上司は答えを教えず、双方間のコミュニケーションの中で解決策を導き出していく。
コーチングの3原則は、オンゴーイング(現在進行形)、テーラーメイド(個別対応)、インタラクティブ(双方向)だ。上司が指示するのではなく、部下が自分で考えられるようにする。マネジメントに欠かせないコーチングスキルは、部下の話を傾聴すること、正解を模索する姿勢をほめること、短時間でも部下の口から進捗レビューをしてもらうことだ。進捗レビューのときは、傾聴の姿勢を維持するのが望ましい。
参考文献「サクッとわかるビジネス教養マネジメント/新星出版社/遠藤功」
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